Robert Mlinaric
Eine gute Personalentscheidung kann vieles verändern. Für ein Unternehmen ebenso wie für den Menschen, der eine neue Aufgabe übernimmt. Was es braucht, damit beide Seiten zusammenfinden, beschäftigt mich seit mehr als 25 Jahren.
Heute führe ich mit House of Recruiting meine eigene Personalberatung. Was ich dafür jeden Tag brauche, habe ich an sehr unterschiedlichen Stellen gelernt.
Seit 2018 bin ich als Personalberater selbstständig, zunächst als Partner von De Causmaecker & Partner, einer inhabergeführten Executive-Search-Boutique, und anschließend von PAWLIK Executive, einem internationalen HR-Beratungshaus. Dort ging es oft um Schlüsselpositionen, für die es nur wenige passende Kandidaten gibt und für die jede Suche eine eigene Strategie braucht.
Davor habe ich knapp zwei Jahrzehnte Unternehmen vom Mittelstand bis zum Konzern bei der operativen und strategischen Personalgewinnung, im Employer Branding und zu HR-Tech-Themen beraten. In dieser Zeit war ich elf Jahre in Führungsfunktionen tätig und habe die Bereiche Direct und Executive Search mit aufgebaut. In zahlreichen Gesprächen habe ich gelernt, was Fach- und Führungskräfte zu einem beruflichen Wechsel bewegt, wie sie Chancen und Risiken abwägen, welche Erwartungen sie an einen neuen Arbeitgeber haben und was ihre Entscheidung letztlich beeinflusst.
Begonnen hat mein Weg im Konzerncontrolling eines internationalen Chemieunternehmens. Dort habe ich gelernt, Geschäftsmodelle und unternehmerische Entscheidungen über die Zahlen zu verstehen.
Wen und für wen ich suche
Ich besetze Positionen, an denen viel hängt.
Das sind Geschäftsführer und Führungskräfte ebenso wie Experten und Senior Professionals, deren Erfahrung und Fachwissen für ein Unternehmen entscheidend sind.
Dabei ist nicht immer die Hierarchieebene ausschlaggebend, sondern die Bedeutung der Position für das Unternehmen. Denn eine Schlüsselposition muss nicht zwangsläufig eine Führungsposition sein. Häufig sind es gerade Spezialisten und erfahrene Fachkräfte, von deren Expertise wichtige Projekte und unternehmerische Vorhaben abhängen.
Zu meinen Auftraggebern zählen mittelständische und familiengeführte Unternehmen, Organisationen des öffentlichen Sektors sowie Unternehmen aus dem Bereich Professional Services.
- Mittelstand
- Familienunternehmen
- Öffentlicher Sektor
- Professional Services
Wie ich arbeite
Jedes Mandat führe ich selbst, vom ersten Gespräch über die Suche und Ansprache geeigneter Kandidaten bis zur Unterstützung bei der Besetzungsentscheidung.
Die Menschen, die für eine Position besonders interessant sind, suchen häufig nicht aktiv nach einer neuen Aufgabe. Sie zu erreichen, ist das eine. Herauszufinden, was sie bewegen könnte und ob die Position tatsächlich zu ihnen passt, das andere.
Genauso wichtig ist mir die Auftraggeberseite. Bevor ich eine Suche beginne, möchte ich verstehen, worum es bei der Aufgabe tatsächlich geht, welche Erwartungen damit verbunden sind und was jemanden in diesem Umfeld erfolgreich macht. Denn nur wer die Aufgabe und ihren Kontext versteht, kann gezielt nach den richtigen Menschen suchen.
Berufliche Stationen
Seit 2018InhaberRM Personal- und HR-Beratung / House of Recruiting, Frankfurt
2022–2025Partner Executive SearchPAWLIK Executive Search GmbH, BerlinInternationale HR-Beratungsgruppe
2018–2022Partner Executive SearchDe Causmaecker & Partner GmbH, FrankfurtInhabergeführte Executive-Search-Boutique
2012–2017Director Sales, Executive Search & Selectionexperteer GmbH, MünchenEuropas Karrierenetzwerk für Führungskräfte und Senior Professionals
2004–2011Bereichsleiter Konzern- und MittelstandskundenMonster Worldwide Deutschland GmbH, FrankfurtGlobaler Marktführer im E-Recruiting
2000–2004ConsultantJobpilot GmbH, Bad HomburgEuropas führendes Karriereportal und E-Recruiting-Pionier
DavorCorporate Controlling & Finance ManagementDeutsche ICI GmbH, Frankfurt
Mehr zu meinem Werdegang finden Sie auf LinkedIn.
Steht bei Ihnen eine Schlüsselbesetzung an?
Erzählen Sie mir von der Aufgabe. Erst wenn ich die Position und den Kontext verstanden habe, kann ich Ihnen sagen, ob und wie ich Sie sinnvoll unterstützen kann.
Erstgespräch vereinbarenMeine Beiträge
Lampenfieber im Vorstellungsgespräch haben beide Seiten
Herzklopfen vor dem Termin mit der Geschäftsführung ist kein schlechtes Zeichen, es zeigt, dass einem die Sache etwas bedeutet. Und es klopft auf beiden Seiten des Tisches, denn auch das Unternehmen hofft, den richtigen Menschen zu gewinnen. Wer das weiß, kann sich auf das Gespräch einlassen. Genau das überzeugt.
Nachfolger entstehen dort, wo der Chef loslässt
Wer seine zweite Führungsebene früh entscheiden lässt, hält gute Leute und zieht sich die eigene Nachfolge heran. Das wird dringlicher: 57 Prozent der mittelständischen Unternehmer sind 55 oder älter, und nur jedes vierte Unternehmen mit Nachfolgeplänen denkt an Kandidaten aus dem eigenen Haus. Die Geschäftsführung behält dabei Kurs, Geld und die Besetzung der Spitze und gibt das Tagesgeschäft ab.
Familienunternehmen sind sicher, wenn die Nachfolge steht
Wer in einem Familienunternehmen arbeitet, ist seltener von Kündigung bedroht, zahlt dafür aber mitunter bei Gehalt und Aufstieg. Die Sicherheit hängt zudem an einer Bedingung, die man vor dem Wechsel prüfen kann. Und gerade jetzt suchen viele Familien Verantwortung außerhalb der eigenen Reihen.
„Wir sind wie eine Familie“ ist ein Satz mit Nebenwirkungen
Gute Teams können von intakten Familien viel lernen, nur das Versprechen bedingungsloser Zugehörigkeit sollten sie niemandem geben. Warum das Wort Familie bei zehn Kandidaten zehn verschiedene Bilder auslöst und was Führungskräfte daraus machen können.
Unter Druck aufblühen kann man lernen
Gegen Lampenfieber hilft Aufregung besser als der Versuch, sich zu beruhigen. Das zeigt eine Studie aus Harvard, und es gilt weit über das Vorstellungsgespräch hinaus. Doch die richtige Deutung im Kopf trägt nur so weit, wie der Druck aus der Aufgabe kommt. Für den Rest ist die Führung zuständig.
Der beste Kandidat kommt aus der falschen Branche
Die Industrie baut Stellen ab, und mit ihnen werden Führungskräfte frei, an die der Mittelstand in normalen Jahren kaum herankäme. Viele scheitern an der ersten Zeile der Stellenanzeige: Branchenerfahrung erforderlich. Dabei zählt in einer Zeit, in der KI ganze Branchen umbaut, vor allem eines, die Fähigkeit, Veränderung zu führen.
Gute Führung sagt auch, was sie noch nicht weiß
In unsicheren Zeiten gibt eine Geschäftsführung mehr Halt, wenn sie offen sagt, was sie weiß und was noch nicht. Belegschaften fragen sich gerade überall, was sich ändert, was bleibt und was von ihnen erwartet wird. Wer schweigt, überlässt die Antworten der Kaffeeküche.
"Jobhugging" oder warum gute Leute bleiben, obwohl sie gehen wollen
Mehr als ein Drittel der Beschäftigten fühlt sich mindestens einmal pro Woche demotiviert, doch nur acht Prozent planen konkret einen Wechsel. Gute Fach- und Führungskräfte rechnen den Schritt als Risiko, und diese Rechnung fällt derzeit so vorsichtig aus wie seit Jahren nicht. Wer sie gewinnen will, muss weniger versprechen und mehr absichern. Und genau da entstehen Chancen für den Mittelstand.
Der Aufschwung kommt. Die Leute dafür nicht von allein.
Das Geschäftsklima im Mittelstand ist fünfmal in Folge gestiegen, der Arbeitsmarkt merkt davon nichts. Das ist kein Widerspruch, sondern die übliche Reihenfolge eines Aufschwungs. Diesmal hat sie einen Haken: Wenn die Einstellungswende kommt, trifft sie auf einen Arbeitsmarkt, der schrumpft.
Schlechte Führung ist einer der größten Kostenblöcke im Unternehmen
Unklare Prioritäten, verschleppte Konflikte und Entscheidungen, die niemand trifft, tauchen in keinem Jahresabschluss auf. Bezahlt werden sie trotzdem, mit Arbeitszeit, Fehltagen und Kündigungen. Wer Führung als Wohlfühlthema abtut, übersieht einen der größten Kostenblöcke im eigenen Haus.
Führungskräfte im KI-Zeitalter brauchen mehr als Fachwissen
Künstliche Intelligenz entwertet das Karrieremodell, auf dem der Mittelstand seine Führung aufgebaut hat. Die meisten Unternehmen suchen trotzdem weiter nach dem Profil von gestern.