Nachfolger entstehen dort, wo der Chef loslässt

57 Prozent der mittelständischen Unternehmer in Deutschland waren 2025 mindestens 55 Jahre alt. Vor rund zwanzig Jahren lag der Anteil bei 20 Prozent. Die Zahlen stammen aus einer Auswertung von KfW Research, und sie beschreiben eine Welle, die in vielen Unternehmen bald die Spitze erreicht.

Bemerkenswerter ist eine zweite Zahl aus derselben Quelle. Nur jedes vierte Unternehmen mit Nachfolgeplänen zieht in Betracht, die Spitze aus der eigenen Belegschaft zu besetzen. Dabei arbeiten dort die Leute, die Kunden, Anlagen und Eigenheiten des Hauses am besten kennen. Warum traut man ihnen die Spitze so selten zu?

Eine Antwort liegt im Alltag vieler Geschäftsführungen. Die zweite Reihe bereitet vor, die Spitze entscheidet. Wer zehn Jahre lang Vorlagen schreibt, hat am Ende viel Erfahrung im Vorbereiten und wenig im Entscheiden. Das sieht man ihm an, sobald die Nachfolge ansteht.

Die gute Nachricht ist, dass sich das ändern lässt, lange bevor die Übergabe auf der Tagesordnung steht. Ein Geschäftsführer bestimmt Kurs, Geld und die Besetzung der Spitze. Viele Freigaben im Tagesgeschäft kann er seiner zweiten Reihe geben, mit echten Befugnissen. So wird Delegation zur besten Nachfolgeplanung, die ein Mittelständler hat.

Entscheiden lernt man beim Entscheiden

Führungskräfte wachsen an Aufgaben, bei denen etwas auf dem Spiel steht. Ein Budget, das reichen muss. Eine Personalentscheidung, die man später vor dem Team vertritt. Ein Projekt, das man selbst stoppen darf. Wer nur zuarbeitet, sammelt Wissen über Entscheidungen, aber wenig Übung darin, mit ihren Folgen zu leben.

In meinen Auswahlgesprächen für Geschäftsführungen zeigt sich der Unterschied schnell. Wer auf die Frage nach seiner schwierigsten Entscheidung eine Vorlage beschreibt, die er für den Chef geschrieben hat, war bisher die Nummer zwei. Wer erzählt, was er entschieden hat, was schiefging und was er danach geändert hat, ist bereit für die Nummer eins.

Halbe Delegation macht es schlimmer. Wer die Arbeit verteilt und die Unterschrift behält, bringt seinen Leuten bei, heikle Fälle zurückzureichen. Echte Befugnis schließt das Recht ein, sich zu irren.

Nur jede fünfte Führungskraft ist mit voller Kraft dabei

Wie dünn die Bindung in der zweiten Reihe inzwischen ist, misst Gallup im State of the Global Workplace 2026. Weltweit waren 2025 nur noch 22 Prozent der Führungskräfte mit Personalverantwortung engagiert bei der Arbeit, nach 27 Prozent im Jahr davor. Gallup spricht vom stärksten Rückgang innerhalb eines Jahres. Schon im Vorjahr war der Wert gesunken, mit spürbaren Folgen für Teams und Kosten.

Die Ursachen schlüsselt die Zahl im Einzelnen nicht auf. Naheliegend ist, dass fehlende Spielräume dazugehören. Wer jahrelang nur vorbereiten darf, sucht sich womöglich ein Haus, in dem er entscheiden darf.

Auch die Chefs selbst sind skeptisch. Nur 33 Prozent der in Deutschland befragten CEOs trauen ihrem Führungsteam laut dem Global CEO Survey von PwC zu, Chancen aus großen Umbrüchen zu nutzen. Die Skepsis ist verständlich. Sie ist zugleich ein Spiegel. Ein Führungsteam, das selten entscheiden durfte, hatte wenig Gelegenheit, das Gegenteil zu beweisen.

Der Chef bestimmt den Kurs, die Freigaben gibt er ab

Was also muss ein Geschäftsführer selbst entscheiden? Alles, was die Zukunft des ganzen Unternehmens bestimmt. Er gibt die Vision und die strategische Richtung vor und entscheidet, wohin das Geld fließt. Fließt das Budget in den Vertrieb, bekommt die Entwicklung weniger, und kein Bereichsleiter schlägt gern vor, das eigene Budget zu kürzen. Solche Abwägungen kann nur treffen, wer das Ganze im Blick hat. Dazu kommt die Besetzung der Spitze bis hin zur Nachfolge. Das sind die Entscheidungen mit der größten Tragweite, und sie brauchen Zeit.

Das Tagesgeschäft dagegen kann weitgehend nach unten wandern, etwa Kundenkonditionen, Einstellungen unterhalb der Führungsebene und Investitionen innerhalb eines beschlossenen Rahmens. Beim Geschäftsführer bleibt der Rahmen selbst, also Budgetgrenzen, Kriterien und die Regel, wann ein Fall nach oben muss. Die Verantwortung behält er ohnehin. Abgeben kann er die einzelne Freigabe.

Gewinnen würde er dabei vor allem Zeit für das Langfristige. Deutsche CEOs verbringen laut PwC 49 Prozent ihrer Zeit mit kurzfristigen Themen und 15 Prozent mit langfristigen. Jede abgegebene Freigabe verschiebt dieses Verhältnis ein Stück.

Ein eigenes Werk ist die beste Probezeit

Für die Nachfolge hat das einen Vorteil, den kein Assessment Center bieten kann. Wer einen Bereich, ein Werk oder ein großes Projekt mit eigenem Ergebnis führt, zeigt über Jahre, wie er unter echten Bedingungen entscheidet. Die Geschäftsführung sieht, wer Konflikte austrägt, wer Fehler zugibt und wer bei schlechten Zahlen die Nerven behält. Diese Beobachtungen wiegen schwerer als das beste Auswahlgespräch.

Eine interne Nachfolge braucht dafür Vorlauf. Sie beginnt Jahre vor der Übergabe, mit der Frage, wem man heute schon echte Verantwortung überträgt. Manchmal zeigt sich dabei auch, dass die Lösung von außen kommen muss. Auch das ist ein Ergebnis. Wer es früh weiß, kann in Ruhe suchen.

Mancher Geschäftsführer misst seine Bedeutung an den Vorgängen, die über seinen Tisch laufen. Für die Zukunft des Unternehmens zählt eine andere Zahl. Wie viele Leute im Haus haben im vergangenen Jahr eine Entscheidung getroffen, die sie selbst vertreten mussten? Je größer diese Zahl, desto leichter fällt eines Tages die letzte Entscheidung, die ihm bleibt. Wer übernimmt.